Im Bereich des Öffentlichen Gesundheitsdienstes bestehen interkommunal sehr unterschiedlich ausgeprägte Aufgabenstrukturen. Sowohl die Wahrnehmung von Aufgaben durch eigenes Personal als auch die Gewährung von Zuschüssen an freie Träger oder andere Dritte erfolgt vielschichtig. Maßgeblich sind die grundsätzliche Ausrichtung und das Selbstverständnis der Verwaltungen und der öffentlichen Gesundheitsdienste. Der Kreis Kleve erkennt die Aufgabenerfüllung und Leistungserbringung in den Teilbereichen Sozialpsychiatrie und Gesundheitsförderung durch den öffentlichen Gesundheitsdienst als subsidiär an. Insgesamt richtet der Kreis Kleve in seinem Öffentlichen Gesundheitsdienst die Aufgaben bedarfsorientiert aus, sichert die Grundversorgung, gestaltet die Aufgaben dabei anhand der gesetzlichen Verpflichtungen. Auf freiwillige Angebote und deren Forcierung durch mediale Unterstützung wird weitestgehend verzichtet. Im Bedarfsfall ist jedoch die Reaktion auf entstandene Bedarfe möglich. Wegen der Größe des Kreisgebietes wird dabei für die Leistungserbringung an zwei Standorten festgehalten. Gleichzeitig wird durch eine weitestgehend ganzheitliche Sachbearbeitung unter regionaler Zuordnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine von Flexibilität getragene Struktur geschaffen, die es ermöglicht, bei personellen Engpässen diese kurzfristig auffangen zu können. Die Organisationsform, die Aufgabenzuschnitte und Aufgabenorientierung spiegeln sich in den erzielten Positionierungen des interkommunalen Vergleichs wider. Die Konzeption und Organisation des Öffentlichen Gesundheitsdienstes des Kreises Kleve hat sich in der Vergan-genheit bewährt. Angesichts der interkommunal feststellbaren Vergleichswerte des Kreises Kleve zeigt sich bei der Betrachtung der Ausgabenintensität die Auswirkung straff organisierter Hierarchien und Aufgaben insgesamt und im Öffentlichen Gesundheitsdienst.

Der Kreis Wesel deckt im Bereich Öffentlicher Gesundheitsdienst anhand Zielgruppenanalysen primär  Versorgungslücken und berücksichtigt dabei vorrangige Leistungsanbieter. Unter Abschätzung von finanziellen und personellen Ressourcen werden Prioritäten für die Aufgabenerfüllung gesetzt, aus denen kurz-, mittel-, und langfristige Ziele abgeleitet werden. Hieraus werden Handlungsstrategien erarbeitet und umgesetzt. Nach Umsetzung von Maßnahmen wird der erzielte Erfolg anhand von Kennzahlen gemessen. Aus den gewonnen Erkenntnissen werden wiederum neue Handlungsansätze abgeleitet. Der gesamte Prozess wird gegenüber Verwaltungsführung und Politik transparent gemacht. Für die einzelnen Arbeitsfelder des ÖGD wird ein Zielkatalog erstellt, der neue Maßnahmen unter Prüfung der sachlichen Notwendigkeit mit Blick auf Alternativen darstellt. In die Betrachtung bezieht der ÖGD auch die Auswirkungen auf die Bereiche Finanzen, Personal und Informationstechnologie mit ein. Darüber hinaus werden Refinanzierungsmöglichkeiten geprüft. Fachbereichsberichte informieren über die strategischen Ziele des Fachbereiches und stellen halbjährlich die Budgetentwicklung dar. Im Rahmen einer „Aktivitätenliste“ werden Zielvereinbarungen über Arbeitsinhalte getroffen. Neben Zielabsprachen innerhalb desFachbereiches werden hier auch verwaltungsübergreifende Themenfelder berücksichtigt. Beispielsweise ist die Thematik „Berichtswesen; intern und an die Politik“ ständiger Bestandteil der Aktivitätenliste. Interne Controllinglisten mit teilweise festen Themeninhalten informieren u.a. über den Stand von Fachbereichs- Fachgruppen- und Mitarbeitergesprächen. Zwischen Verwaltungsleitung und dem Fachbereich wird jährlich ein Kontrakt geschlossen. Inhalt des Kontraktes ist u.a. auch die dezentrale Budgetverantwortung für den Fachbereich. Der Produkthaushalt des Kreises Wesel ist mit Leistungsdaten und Kennzahlen hinterlegt, die ausgewertet und analysiert werden. Abweichungen können frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen zur Korrektur ergriffen werden.

Der Kreis Höxter stellt für diese Aufgaben kein eigenes Personal zur Verfügung und beschränkt sich auf die koordinierende und steuernde Funktion. Werden in den Fokus der Betrachtung zusätzlich die Personalquote mit den Personalausgaben einbezogen, so korrespondieren die prozentual hohen Zuweisungen und Zuschüsse mit einer entsprechend niedrigeren Personalquote und niedrigen Personalausgaben. Durch die Vergabe von Leistungen an Dritte, konnte im Gegenzug der eigene Personalaufwand des Kreises erheblich reduziert werden. Hierdurch wird eigenes Personal nicht langfristig gebunden. Der Kreis Höxter beschränkt sich im Wesentlichen auf die Position der Koordinierung und Steuerung. Ebenso wird durch die Übertragung der Aufgaben dem Grundgedanken des ÖGDG entsprochen, das explizit diese Möglichkeit forciert. In regelmäßigen Abstimmungen werden anhand der vorgelegten Berichte die Ziele im Zusammenhang mit einer genauen Kontrolle der Fallzahlen für das nächste Jahr, bzw. die nächsten Jahre, definiert.

Strategiekonzepte helfen beim Rhein-Sieg-Kreis die Steuerung im Öffentlichen Gesundheitsdienst zu verbessern. Ziel ist es, durch eine Optimierung der internen Kooperationsstrukturen und Arbeitsabläufe, durch Teamentwicklung und verbindliche Nutzung von Arbeitsinstrumenten und Methoden zur Führung und Prozesssteuerung eine effektive und effiziente Arbeitsweise im Gesundheitsdienst auf Dauer zu sichern. Ein wesentliches Element der Problembewältigung im Rahmen kooperativer Steuerung ist, die für Verwaltungseinheiten noch typischen hierarchischen Arbeitsorganisationen zumindest teilweise flexibler zu gestalten und durch ein System der Zusammenarbeit zwischen gleichberechtigten Partnern zu ergänzen. Die Flexibilität in der Aufgabenerledigung wird durch verbindliche und transparente Orientierung auf Projektarbeit und Netzwerk-Management (interne und externe Kommunikation) optimiert. Durch Medienunterstützung ist eine zusätzliche Produktivitätssteigerung zu erreichen. Qualitätsstandards sind festzulegen, um die Effektivität und Effizienz des Gesundheitsamtes weiter zu steigern. Ein Qualitätsmanagement zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozessabläufe und damit der Ergebnisse wird alle Bereiche des Gesundheitsamtes einbinden. Durch entsprechende Fort- und Weiterbildung wird eine Projekt-Management-Kompetenz aufgebaut, um zukünftig alle Schwerpunktaktivitäten als Projekte zu planen, zu steuern und abzuarbeiten. Nach dem Aufbau eines Qualitätsmanagement-Systems wird es zum Einsatz entsprechender Qualitätsstandards und –systeme in definierten Teilbereichen kommen, um später alle Bereiche des Gesundheitsamtes zu erfassen.

Der Kreis Gütersloh kontrolliert die Trinkwasseranlagen jährlich wie es die Trinkwasserverordnung –TrinkwV- vorsieht, ohne hierdurch überproportional finanziell und personell belastet zu werden. Im Jahr 2003 hat der Kreis hierzu im Zusammenspiel mit der damaligen Umweltministerin und dem Landkreistag die Untersuchungsprocedere definiert. Die anstehenden Aufgaben werden durch die anerkannte Priorisierung mit Gefährdungsabschätzung je Anlage bestmöglich vorgenommen und sind in ein gut organisiertes Untersuchungsverfahren eingebunden. Die Überwachung der rund 17.000 privaten Trinkwasseranlagen im Kreis Gütersloh wurde und wird unter Beachtung von Rechtmäßigkeitskriterien, der organisatorischen Umsetzung und vom Personal- bzw. Ressourceneinsatz her optimal gelöst.

Statt Wasserhygieneuntersuchungen selbst vorzunehmen oder an zertifizierte Hygieneinstitute zu vergeben,  müssen im Rhein-Kreis Neuss die Verpflichteten diese Leistungen selbst veranlassen und dem Gesundheitsamt des Kreises das Untersuchungsergebnis vorlegen. Das Gesundheitsamt überwacht, ob die Betroffenen ihrer Untersuchungsverpflichtung nachkommen und greift ein, wenn dies nicht geschieht oder wenn „schlechte Werte“ weitere Maßnahmen des Gesundheitsamtes erfordern. Durch dieses Verfahren benötigt der Kreis weniger Personal- und Sachmittel zur Aufgabenerledigung.